Prof. Bukele Kekemb, MPH, PhD
Février 2019
PLAN DE FORMATION
| Intitulé du cours | Introduction au Contrôle de Gestion |
| Objectifs pédagogiques | À la fin de ce module, les étudiants seront en mesure de :
1. Expliquer les concepts et les principes généraux du contrôle de gestion 2. Montrer l’importance de cette discipline dans la conduite des organisations ; 3. Utiliser les principaux instruments de contrôle de gestion |
| Prérequis | Connaissances minimales en management
Connaissances minimales en comptabilité (générale et de gestion) Connaissances minimales en mathématiques modernes Connaissances minimales en analyse décisionnelle |
| Durée | 60 heures (45 heures théoriques – 15 heures pratiques) |
| Méthodes d’enseignement et d’apprentissage | – Cours magistral
– Travaux pratiques |
| Évaluation | – Travaux pratiques
– Interrogation – Examen (à notes ouvertes) |
SOMMAIRE
CHAPITRE 1. LE CONCEPT DE CONTROLE DANS LES ORGANISATIONS. 8
SECTION 1. CONTEXTE HISTORIQUE.. 8
SECTION 2. CONCEPT ET TYPOLOGIE DES CONTROLES DANS LES ORGANISATIONS. 10
SECTION 3. CARACTERISTIQUES, FONCTIONS ET POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION.. 16
CHAPITRE 2. L’ORGANISATION DES ENTREPRISES ET LE CONTRÔLE DE GESTION.. 23
SECTION 1. ORGANISATION ET STRUCTURATION DE L’ENTREPRISE.. 23
SECTION 2. ORGANISATION = FONCTIONS + PROCESSUS. 26
SECTION 3. MODES DE STRUCTURATION DE L’ORGANISATION.. 28
CHAPITRE 3. L’ENVIRONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION.. 31
SECTION 1. LE SYSTEME D’INFORMATION.. 31
SECTION 2. LA DECISION DANS L’ENTREPRISE.. 34
SECTION 3. MESURES ÉCONOMIQUES DE L’ACTIVITÉ DE GESTION.. 53
SECTION 4. LES NORMES DE GESTION.. 55
SECTION 5. LES LIMITES DU CONTRÔLE DE GESTION.. 62
SECTION 1. L’APPROCHE DU CONTROLE DE GESTION.. 64
SECTION 2. LA MISE EN OEUVRE DU CONTROLE DE GESTION.. 66
SECTION 3. LA PRATQUE DU CONTROLE DE GESTION DANS LE MONDE.. 69
PARTIE 2. LES PRINCIPAUX OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION.. 70
CHAPITRE 1. LA COMPTABILITE DE GESTION.. 71
SECTION 1. LA COMPTABILITE ET LE CONTROLE.. 71
SECTION 2. LES PRINCIPAUX CONCEPTS DES COÛTS. 72
SECTION 3. TYPOLOGIE DES COÛTS DANS L’ENTREPRISE.. 73
SECTION 4. LA MODÉLISATION DES COÛTS. 80
SECTION 5. MÉTHODES DE CALCUL DES COÛTS. 83
CHAPITRE 2. LE PRIX DE CESSION INTERNE.. 114
SECTION 1. PRINCIPE ET CONCEPTS DE LA METHODE.. 114
SECTION 2. LE CHOIX DU PRIX DE CESSION INTERNE.. 115
SECTION 3. LES PROBLÈMES POSÉS PAR LE PCI 118
SECTION 4. APPRECIATION DE LA METHODE.. 118
CHAPITRE 3. LE TABLEAU DE BORD.. 121
SECTION 2. UTILISATION DE LA TECHNIQUE DE RATIO.. 122
SECTION 3. AVANTAGES ET LIMITES DE LA TECHNIQUE DE RATIO.. 123
SECTION 4. DÉFINITION DU TABLEAU DE BORD.. 124
SECTION 5. BREVE HISTORIQUE DU TABLEAU DE BORD.. 125
SECTION 6. L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD.. 125
SECTION 7. LES PRINCIPALES SOURCES D’INFORMATION.. 128
SECTION 8. LES PRINCIPAUX UTILISATEURS DU TABLEAU DE BORD.. 129
Selon la théorie générale de management, l’entreprise revêt une triple réalité : économique, humaine et publique. Chacune de ces trois réalités présente à la fois des opportunités et des contraintes dont la direction de l’entreprise doit tenir compte. Car, ces opportunités et ces contraintes sont inhérentes à son environnement et changent avec ce dernier.
En tant que réalité économique, l’entreprise combine un ensemble des facteurs de production dont la rareté, qui constitue une contrainte, est la caractéristique majeure. L’un des facteurs de production est l’homme. Les ressources humaines doivent être gérées en tenant compte de leurs aspirations, valeurs et capacités diverses qui peuvent constituer des contraintes ou des opportunités.
En tant que réalité publique ou sociétale, l’entreprise est dotée d’une personnalité juridique. Ainsi, elle est une personne morale ayant des obligations (contraintes) et des droits (opportunités) conséquents. Elle s’insère dans un réseau de forces avec lesquelles elle est en interaction constante et dont elle doit obtenir la coopération.
De ce fait, l’entreprise est obligé de se mouvoir dans cet environnement sans cesse changeant, de s’y adapter ou de l’influencer dans le seul but d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
Finalement, c’est l’état de la connaissance sur l’environnement qui détermine le comportement de la direction de l’entreprise. Dès lors, l’information constitue une ressource capitale, un input indispensable à la prise des décisions. La littérature sur le management distingue quatre niveaux auxquels correspondent des univers ou contextes décisionnels différents : certain, aléatoire, incertain et hostile.
Dans un univers certain, le décideur possède toutes les informations sur l’environnement de l’entreprise. Cette situation idéale connaît des limites liées notamment à l’espace, à la matière et au temps. Concernant le contexte aléatoire ou déterministe, l’état de l’environnement est connu au moyen des probabilités tandis que dans un univers incertain, la direction de l’entreprise ne dispose d’aucune information sur l’environnement. Dans ce dernier cas, toute situation qui se produit est nouvelle. Enfin, l’univers de décision est dit hostile lorsque les variables de décision sont contrôlées en partie ou en totalité par la partie adverse ou concurrence.
Toutefois, quel que soit l’univers dans lequel l’entreprise se trouve, la direction de l’entreprise garde la faculté de choix des objectifs et des moyens. Elle a la possibilité ou parfois la liberté de décider soit de s’adapter à l’environnement soit de le modifier en fonction de ses objectifs de choix ou d’action. Il revient donc à la direction, de dominer, de maîtriser, d’exploiter et d’intégrer les contraintes et les possibilités internes et externes à ce contexte opérationnel. Cette vision d’action ou de conduite volontariste est celle que revêt le concept anglo-saxon de contrôle.
Prof Bukele, UPN